¿Inviertes o gastas? Aprende a innovar estratégicamente
La supervivencia de una empresa depende de su habilidad y capacidad de innovación estratégica. Y más, teniendo en cuenta la enorme competitividad global y la repercusión que la tecnología está provocando en el desarrollo de la actividad empresarial. Este escenario hace que muchas empresas estén invirtiendo muchos recursos y abordando una gran cantidad de proyectos de innovación, tanto a nivel interno como externo. Llegando a colaborar con otros actores de la cadena de valor o incluso con competidores.
Esta visión ha provocado algo muy positivo: que las empresas apoyen un gran volumen de iniciativas. Sin embargo, los gestores de innovación se encuentran ante un gran reto, su cartera de proyectos de innovación es tan extensa como dispersa. Existe la sensación, en muchas ocasiones, de que los procesos de innovación son desestructurados y fortuitos. Y al mismo tiempo están expuestos a un nivel de riesgo e incertidumbre complicado de gestionar.
Evitar la frustración
Cuando sucede todo lo anterior, muchos directivos no saben cómo actuar. Lógicamente, les falta información y datos para tomar decisiones. Empiezan a vacilar y a dudar, añadiendo más incertidumbre al proceso de innovación estratégica y se alejan más y más de la estrategia de la compañía.
Muchas empresas de gran consumo son un ejemplo claro. Para refrescar su presencia en la mente de sus distribuidores y consumidores, introducen con demasiada frecuencia mejoras y variaciones de su oferta core. Algunas logran una buena aceptación del mercado y sus márgenes son decentes. Sin embargo, la tarta de ingresos no crece y se divide en más porciones y más pequeñas.
Obligadas a mejorar el retorno de la inversión en innovación estratégica, las empresas se sumergen en un proceso de desarrollo de nuevos productos alejados de su core. Pierden el foco de la innovación. Pasan de practicar una innovación incremental a una transformacional.
Esto último no tiene nada de malo. Pero antes de dar este paso, la empresa debe tener las capacidades necesarias y ser consciente del riesgo que asume. Si no lo hace, las mejores ideas y más disruptivas se diluirán a o serán asfixiadas por la estructura de la empresa. Aparecerá la sensación de fracaso y la empresa abortará su estrategia de innovación. ¿Os suena todo esto?
A innovar estratégicamente se aprende
Es un caso típico de compañías que no han aprendido a gestionar la innovación de manera estratégica. Las empresas que lo han conseguido, cumplen tres requisitos:
- Son coherentes con su grado de ambición a la hora de innovar.
- Han encontrado el equilibrio correcto entre innovación centrada en su core, innovación adyacente e innovación transformacional.
- Se han capacitado y creado herramientas para la gestión eficiente y estratégica de la innovación.
Define claramente tu nivel de ambición
Herramienta clave: la matriz de ambición
Cualquier empresa debe combinar tres niveles de ambición: mejorar su oferta core, buscar oportunidades adyacentes y adentrarse en proyectos disruptivos. Se trata de invertir en iniciativas con un amplio espectro de riesgo y beneficio. Como cualquier inversión financiera, el objetivo es construir un porfolio que produzca el máximo retorno, dentro del nivel de riesgo deseado.
La matriz de ambición facilita a los directivos dos tareas:
- Crea un marco de posicionamiento de todas las iniciativas de innovación estratégica que están siendo invertidas y desarrolladas por la empresa.
- Permite decidir sobre qué nivel actuar y establecer el balance de innovación estratégica y riesgo, más allá de cómo hacerlo.
Managing your innovation porfolio publicado por Harvard Business Review.En el eje de las X se coloca la oferta de la compañía en función de su novedad y en el eje de las Y se colocan los mercados en función también de su novedad. De manera que se definen tres grandes espacios o marcos de actuación:
- Espacio CORE: ámbito de trabajo, donde la innovación estratégica está enfocada en conseguir mejoras incrementales en los productos existentes. Mirada puesta en la entrada a nuevos mercados.
- Espacio ADYACENTE: en este marco la innovación trabaja con nuevos insights de consumidores, tendencias confirmadas y otras variables de mercado. Se trata de ofrecer soluciones que la compañía hace bien a otros espacios de oportunidad.
- Espacio de TRANSFORMACIÓN: enfocado en crear nuevas ideas y nuevos negocios, para dar respuesta a nuevos mercados y otras necesidades de los consumidores.
Acota tu riesgo
El concepto innovación lleva asociado una gran incertidumbre. Por esta razón, es vital que el porfolio sea un balance entre el corto plazo, crecimientos predecibles y apuestas a largo plazo. Un patrón extendido entre las empresas es el de dedicar un 70% a innovación incremental, un 20% a la adyacente y un 10% restante a la transformacional. El ratio de retorno de la inversión es inverso a este patrón. Es decir, el 70% de los ingresos generados vendrá dado por los proyectos transformadores, el 20% por la innovación adyacente y el 10% por las iniciativas incrementales.
Por supuesto cada empresa tendrá su propio porfolio. El porfolio de innovación estratégica de una empresa industrial estará más centrado en el core que, por ejemplo, el de una startup.
Organiza y gestiona tu sistema de innovación
Trabajar con tres tipos de innovación no es fácil
Una vez hemos acotado nuestro riesgo en base a nuestro balance de ambición (core, incremental y transformacional) surge el reto de gestionar el porfolio resultante. Existen muy pocas compañías que sean buenas en la gestión de los tres tipos de innovación estratégica.
Normalmente, es en la innovación transformacional, donde las empresas encuentran mayor dificultad. Hacer cosas diferentes implica que la organización debe trabajar de manera distinta. Se necesita otros tipos de perfiles, nuevos factores motivacionales y nuevos procesos de soporte y gestión. Para hacerlo bien debemos actuar sobre cuatro aspectos:
- Talento: para innovar de manera incremental y adyacente necesitas perfiles con skills analíticos, acostumbrados a trabajar con datos de mercado y traducirlos en mejoras de la oferta actual. Sin embargo, para afrontar retos transformacionales necesitamos personas que se sientan cómodas en escenarios de ambigüedad, como por ejemplo, diseñadores.
- Integración: una de las decisiones más importantes es establecer como conectamos el talento y sus actividades al día a día del negocio. Las personas dedicadas a la innovación incremental y adyacentes pueden estar cerca del negocio core. Pero el equipo de innovación transformacional, es aconsejable que trabaje separado y fuera del alcance de la influencia de la organización.
En lugar de trabajar para que surjan oportunidades en el día adía, las empresas inteligentes trabajan para lograr una «innovación total».
- Fondos y recursos: muchos de los proyectos relacionados con el core o adyacentes son proyectos pequeños y no necesitan grandes cantidades de dinero. Los proyectos de transformación necesitan cantidades mayores y sostenidas en el tiempo. Las unidades de negocio no suelen ser muy amigas de contribuir con sus presupuestos a financiar este tipo de iniciativas. Por esta razón, se recomienda que las empresas creen nuevos mecanismos de financiación separados de la P&L general.
- Gestión del pipeline: cualquier sistema de innovación estratégica bien gestionado cuenta con mecanismos para seguir y monitorizar las iniciativas que están activas. Mientras que la innovación incremental y adyacente se puede gestionar bajo el concepto de funnel, la innovación transformacional requiere de procesos no lineales.
Siguientes pasos
El primer paso es desarrollar un sentido compartido del papel que juega la innovación en el impulso del crecimiento y la competitividad de la organización.
El segundo paso consiste en auditar la compañía y diagnosticar el grado de madurez y capacitación para innovar.
El tercer y último paso es que los líderes comuniquen de manera clara y directa los objetivos de la innovación y los procesos que se van a instaurar.
NOTA: este post está basado en el documento Managing your innovation porfolio publicado por Harvard Business Review.
