En la actualidad, el simple concepto de tener una «buena cultura» ya no es suficiente para ser competitivo. Las organizaciones deben buscar la alineación entre su estrategia corporativa y su cultura, o corren el riesgo de no generar su ventaja competitiva. Antes muchos directivos consideraban que la estrategia corporativa era un esfuerzo desperdiciado. Sin embargo, con el tiempo, la idea de planificación estratégica se volvió esencial, especialmente con la creciente disponibilidad de productos de calidad en todo el mundo. La figura de Michael Porter ha sido fundamental en este sentido.
Estrategia y cultura: una relación indisoluble
La cultura organizacional cómo ejecutora de la estrategia
La cultura organizacional es el «cómo» de la estrategia. Mientras que la estrategia dicta los intercambios necesarios, la cultura es el medio por el cual se ejecutan esos intercambios. Sin una cultura sólida, la estrategia se convierte en un conjunto de intenciones vacías en una página. Cada elección estratégica conlleva una serie de intercambios culturales necesarios para hacerla posible. Tomemos, por ejemplo, el liderazgo en costos, una de las tres estrategias genéricas de Porter. Para ser un líder en costos, toda la organización debe obsesionarse con el margen de ganancia, no solo en lo que paga por las materias primas, sino en cómo extrae rendimiento de cada miembro del equipo. Cuando la estrategia se alinea con la cultura, un líder en costes suele ser también un líder en racionalidad, gestión del tiempo, colaboración, coordinación y eficiencia de equipos.
La falacia de la homogeneidad cultural
A pesar de la necesidad de intercambios culturales sólidos para respaldar la estrategia, observamos que muchas empresas, especialmente dentro de la misma industria, tienden a parecerse demasiado entre sí. Aunque pueden tener diferencias superficiales, en la experiencia cotidiana son sorprendentemente similares. Este fenómeno impide que se materialicen completamente las estrategias planeadas, ya que la cultura, es decir, el «cómo» de la estrategia, nunca fue diseñada ni implementada intencionalmente.
Además, identificamos algunas ideas equivocadas comunes sobre la cultura organizacional:
- La participación, por sí sola, no es cultura: muchas empresas se obsesionan con la participación de los empleados sin preguntarse si tienen a las personas adecuadas en primer lugar o si la participación se dirige hacia los objetivos correctos. La participación es un factor higiénico, pero la cultura requiere un pensamiento más profundo y diferenciado.
- La estrategia de talento, por sí sola, no es cultura: la presión para reclutar y retener talento a menudo impulsa a las organizaciones de la misma industria a ofrecer experiencias y beneficios similares. Las mejores estrategias de talento deben centrarse en cultivar internamente el talento adecuado, sabiendo que la mejor forma de ejecutar la estrategia es formar y desarrollar al personal, independientemente de su origen.
- Adopción irreflexiva de tendencias culturales: la tendencia a seguir modas culturales, ya sean mesas de ping-pong en la oficina o declaraciones de misión para «hacer del mundo un lugar mejor», puede llevar a una adopción rápida y superficial. En la cultura organizacional, la pregunta nunca debería ser «¿Qué están haciendo los demás?» sino «¿Qué debemos hacer nosotros?»
Estrategia y cultura: muchos tipos de parejas
Al aceptar que ser diferente es estratégico, y entender hasta qué punto la estrategia y la cultura deben estar alineadas, se desprenden algunas consecuencias cruciales:
Integrar la cultura en el proceso de planificación estratégica
La cultura debe ser parte integral del proceso de planificación estratégica. Si no se está considerando cómo la estrategia será vivida por los equipos, se está asegurando que no se realizará. Después de definir los intercambios estratégicos, el siguiente paso es inventariar qué procesos y sistemas (por ejemplo, incentivos, procesos de desarrollo de productos, métricas de rendimiento individual, etc.) deben cambiar para reforzar esos intercambios.
Cambio de estrategia implica cambio cultural
Un cambio en la estrategia requiere un cambio en la cultura, y ambos son más fáciles de decir que de hacer. El cambio cultural lleva tiempo, requiere un cambio de comportamiento individual a gran escala e incluso puede requerir la rotación de personal. Cuanto más dirigidos sean los líderes con los cambios necesarios y estén bien entrenados para liderar a otros a través del cambio, más rápido y menos disruptivo será el cambio para la organización.
La disciplina en la cultura es clave
Las culturas tienden a derivar con el tiempo, alejándose de sus objetivos estratégicos. Aquellas culturas que trabajan para mantener su disciplina son las que consideramos legendarias (como Pixar, Netflix, Amazon, Zappos, Bridgewater, Southwest Airlines, etc.). Sin embargo, incluso las culturas legendarias eventualmente deben cambiar, y este cambio, aunque necesario, puede sentirse brusco (como está ocurriendo actualmente en Netflix) y llevar considerable tiempo para lograrse.
Pocas organizaciones son hábiles en estrategia, y aún menos en cambio cultural. Ser una de las pocas que puede hacer ambas cosas otorga una ventaja convincente en un mundo donde no solo la diferencia es esencial, sino que la longevidad de esa diferencia se acorta constantemente.
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