Innovación estratégica como palanca competitiva
En primer lugar, es muy posible que el mercado en el que compites sea maduro. Que en él exista una segmentación establecida y un líder sólido que marque el camino. Un líder que invierta en innovación incremental (no en innovación estratégica) y que tenga mucho cuidado en mantener el statu quo de todos los competidores (donde te incluyes), cuidando de la estabilidad del negocio común y vigilando que se compita sin destruir ese mercado, que os da de comer a todos.
En segundo lugar, en un mercado maduro (que suele ser una fuente de ingresos recurrente para todos los participantes) nunca va a tener sentido innovar de manera disruptiva, porque eso supondría destruir ese mercado, para crear otro nuevo, con el riesgo que eso conlleva. ¿Algún CEO en su sano juicio sería capaz de destruir el mercado que sustenta su actividad? Evidentemente, no. Y si lo hubiera, sería despedido por sus accionistas.
Por lo tanto, estamos en un escenario en el que nuestro mercado es maduro. Tenemos una posición estable, pero intuimos o sabemos que es caduca y debemos crear una estrategia que nos permita salvaguardar la actividad de nuestra compañía a medio y largo plazo. En otras palabras, estamos obligados a buscar nuevas oportunidades de negocio, que en mayor o menor medida estén relacionadas con nuestro negocio actual y que pueda ser abordada con gran parte de nuestras capacidades y habilidades actuales.
Los tres pasos
Para realizar esa búsqueda, lo más sensato es crear un porfolio de oportunidades, en el que se distribuyan a lo largo del tiempo dos tipos de innovaciones: las incrementales y las disruptivas. Las primeras aportan dinamismo a la organización, son rápidas y fáciles de implementar; las segundas tienen mayor riesgo, ya que llevan implícito la creación de un nuevo mercado y eso no es fácil ni barato. La clave es conseguir un balance entre ambos tipos de oportunidades.
En cualquier caso, el proceso es muy similar. Partimos de una revisión estratégica de la compañía y actualizamos el plan estratégico, con una visión no superior a 3 años, nos colocamos en una visión centrada en nuestro cliente y trazamos 3 líneas de trabajo: una basada en la extensión de línea, otra en la diversificación y, por último, otra basada en el desarrollo de nuevos mercados. Y por este orden.
Para cada línea se construyen escenarios competitivos futuros, nos cuestionamos qué tipos de reglas los gobernarán, cómo se podrán cubrir las necesidades que en la actualidad damos cobertura y qué propuesta de valor es la más indicada, para declinarla en productos y servicios. Por último, analizamos que implicaciones tiene en nuestro modelo de negocio para adaptar el actual o aprovechar esa oportunidad con uno distinto. (Descárgate nuestra infografía).
