¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas ante la crisis por coronavirus?
El principal reto al que se enfrentan las empresas, y específicamente nuestro tejido empresarial, es la falta de liquidez y la disponibilidad de capital necesario para poder aguantar el parón total. Estamos ante una crisis de demanda y producción nunca antes contemplada que requiere de una labor de consultoría estratégica enfocada en las acciones inmediatas que contrarresten este cese de la actividad.
El panorama actual está claro: no hay empresas que puedan sobrevivir sin ingresos y echando el cerrojo durante tanto tiempo. Y resulta mucho más difícil aún cuándo no se tiene claro cuándo se reanudará la actividad y con qué niveles de consumo y producción. Al mismo tiempo, tampoco sabemos con exactitud los daños estructurales que se producirán en el modelo económico de los distintos mercados y países. Y a pesar de reanudarse la actividad económica, es probable que vayamos a un escenario distinto.
Por tanto, sin tener estas variables claras, el reto se extiende al núcleo de funcionamiento más importante de cualquier empresa: su capacidad de gestión y toma de decisiones sobre su actividad diaria.
Consultoría estratégica: ¿Sobre qué materia debo tomar decisiones?, ¿Cuáles son las más idóneas? ¿Con qué información apoyaré dichas decisiones?
Debemos partir de la base que la situación económica genera una profunda incertidumbre y tensiones de tesorería muy graves en todas las empresas. Pero son las pequeñas y medianas las que tienen menos recursos y por tanto deberán de adoptar modelos de gestión de combate para poder sobrevivir. El acceso a líneas de crédito, préstamos, aplazamientos de pagos, etc, serán la norma general del día a día. Teniendo en cuenta, también, que los índices de morosidad se elevarán y por tanto, se agudizará la necesidad de tomar decisiones extremas. Un ejemplo de ello son las reducciones drásticas de las plantillas o la suspensión de los proyectos de gasto en curso.
En el caso de las empresas con mayor tamaño y un nivel de gestión profesionalizada, la situación no es distinta. Sin embargo, el proceso de ajuste es más estructurado. Este tipo de compañías tienen mayores capacidades y recursos para sobrevivir y las decisiones podrán espaciarse en dos horizontes temporales. Por un lado, el corto plazo, en el que pondrán la máxima atención para modificar el plan de gestión revaluando objetivos y priorizando sus inversiones y presupuestos de gasto. Por otro, el medio plazo, que les llevará a seguir tomando decisiones más estructurales en relación al escenario de nueva normalidad.
Nuevos retos a los que se enfrentan las empresas
Hay sectores que han sufrido mucho, por ejemplo el turismo o el transporte. Y, además, es muy probable que en el medio plazo, las regulaciones puedan afectar a su modelo de ingresos y rentabilidad. Si se establecen regulaciones de distanciamiento, el número de viajeros por avión será menor. Como consecuencia, más allá de adaptar los aviones, lo que provocará es un cambio de condiciones económicas y rentabilidad en el sector.
Igualmente, hay sectores que han sufrido presión en otros términos. Por ejemplo, el de la distribución alimentaria o el sanitario por el incremento repentino de su actividad. En ambos casos, se requiere una dotación de recursos y una gestión radicalmente distinta a la que se llevaba antes de la crisis.
Normalmente, y ante estas situaciones, se crean comités de crisis y gestión de riesgos, con personas clave en la organización que desde los distintos ámbitos y funciones de la empresa elaboran los planes a seguir, su ejecución y seguimiento. En ocasiones, hay empresas que ya tienen algunos protocolos e incluso comités de consultoría estratégica que ya están trabajando en este tipo de cuestiones y que, por tanto, tienen la agilidad que requiere el momento.
Ejemplos sobre decisiones:
Producción: nos enfrentamos al reto de suspender la actividad industrial o a incrementarla, a flexibilizar, reducir o ampliar las plantillas en planta, a asegurar la cadena de suministro y el servicio de proveedores, reacondicionar los procesos en base a posibles regulaciones y normativas, etc.
Logística: nos enfrentamos a asegurar las rutas más factibles y los operadores que tengan la capacidad de desarrollar las operaciones de reparto.
Seguridad: el reto es incorporar las regulaciones, protocolos y recursos necesarios para asegurar la protección sanitaria durante la actividad empresarial y sus operaciones.
Comunicación: el reto es consolidar los tiempos y los mensajes teniendo en cuenta las diferentes audiencias y grupos de interés; clientes, proveedores, accionistas, organismos regulatorios, plantilla, etc.
En RRHH, el reto es el de tranquilizar a la plantilla con un modelo de comunicación claro sobre la situación. Es un aspecto delicado puesto que las plantillas van a verse recortadas en la mayoría de los casos. La relación con sindicatos, asociaciones, colegios, por ejemplo, será fundamental para el clima laboral y el funcionamiento de la empresa. Por otro lado, las políticas retributivas son una pieza clave, pues se van a imponer estructuras salariales con más presencia de las retribuciones en variable.
Capacitación y gestión del cambio para fortalecer la empresa
Otro aspecto importante es la adaptación de los procesos y operaciones por canales donde el contacto entre personas a través de medios físicos es relevante. La nueva realidad va a requerir una adaptación acelerada al entorno digital y al puesto de trabajo en remoto. La capacitación y la gestión del cambio serán una palanca muy fuerte para poder fortalecer el funcionamiento de la organización y su productividad.
En Tecnología y sistemas TIC, incorporar herramientas que permitan desarrollar modelos de trabajo en remoto y acceso la información de una manera fluida.
En Ventas y marketing, el reto sigue siendo el mismo que tenían. La novedad está en la fragilidad de los mercados, la falta de estímulo en la demanda, y sobre todo la aceleración en la apertura de canales digitales. Es muy posible que las carencias del momento permitan el desarrollo de campañas de sensibilización social, promoción de ventas, lanzamiento de productos especiales y específicos a las necesidades del momento, etc.
En materia de finanzas el reto es de acceso a líneas de liquidez y préstamos. Como hemos dicho antes, también caben las reformas estructurales que tienen que ver con el equilibrado entre costes fijos y variables. Igualmente importantes son la reestructuración de la deuda, las provisiones ante las pérdidas del ejercicio, la revisión de políticas de dividendos, la capitalización, el recorte o aceleración de inversiones, y la gestión de diseño y seguimiento de presupuestos de gasto de las distintas áreas de la empresa, etc.
¿Deben cambiar los aspectos a los que se dan relevancia para construir un equipo de éxito?
No cambian los aspectos, simplemente se hacen más visibles todavía. El desarrollo de un equipo de éxito gira en torno a tres aspectos:
El primero es que un equipo de éxito funciona cuando sus integrantes trabajan en conjunto y de manera coordinada sobre un reto concreto. Si la dinámica del trabajo en equipo no se rompe, tiene muchas garantías de seguir siendo un equipo de éxito. Es más fácil tener éxito con buenos socios de viaje que de manera individual.
El segundo es aquel que todo equipo de éxito debe tener. Por un lado, el objetivo perfectamente identificado, y por el otro, el método y los recursos necesarios para poder llegar a las soluciones y metas en el plazo necesario.
El tercero es la configuración del equipo, donde es necesario diseñar un mix adecuado de perfiles que permitan riqueza y diversidad en torno a los conocimientos, las capacidades, las habilidades y la experiencia.
¿Qué tipo de profesionales son necesarios dentro de una organización para paliar esta crisis?
En momentos de crisis aún se visibiliza más la necesidad de disponer de profesionales con las llamadas “habilidades soft”,porque son muy necesarias en procesos donde la resolución de conflictos, la gestión del cambio y la incertidumbre son el leitmotiv. En estos casos, habilidad de comunicación, la flexibilidad, la paciencia, la motivación, la habilidad de resolución de problemas, la creatividad y la capacidad de liderazgo, por citar algunas, son las características más apreciables de los profesionales.
Por otro lado, dentro de nuestra amplia trayectoria en consultoría estratégica de equipos, es muy importante contar con profesionales que tienen experiencia y el grado que solamente la edad o una carrera dilatada en el mundo empresarial pueden conceder. Está claro que los más jóvenes ponen la energía y el conocimiento técnico a veces más disruptivo. Pero son las personas de más edad, las que pueden haber vivido situaciones similares y cuentan con un aprendizaje robusto en torno a situaciones de presión y cambio. Pueden aportar, además de serenidad o seguridad, ideas y alternativas que en otras ocasiones funcionaron.
¿Qué tipo de profesionales no son recomendables?
Las organizaciones son relaciones personales, por tanto, debemos evitar a las personas que no son capaces de relacionarse con un objetivo positivo. La crisis produce entornos de mucha dificultad en las organizaciones, por tanto, debemos evitar a las personas tóxicas. En situaciones de incertidumbre, tensión y cambios, van a convertirse en personas que influyan negativamente y no facilitarán ni el clima ni las dinámicas necesarias para salir de la crisis.
Por norma general, la mayoría de las personas sacan su lado más noble, generoso y colaborativo. Sin embargo, las personas tóxicas encuentran el entorno perfecto para hacer más daño todavía.
Claves de consultoría estratégica para formar un equipo de alto rendimiento
- Cuando en THE FLASH CO, nuestro equipo de consultoría estratégica pasa a formar un equipo de alto rendimiento lo más importante es hacerse preguntas que condicionan su diseño y configuración. Lo más sencillo es empezar a hacerse las preguntas y actuar en base a respuestas. ¿Por qué y para qué queremos formar un equipo de alto rendimiento? ¿De qué naturaleza es el reto que queremos solucionar? ¿Es un equipo que tiene una misión concreta y puntual? ¿O se va a convertir en un equipo que trabaje regularmente en el tiempo?
- Por otro lado, en cuanto tenemos definido el capítulo de las preguntas y tenemos claro el propósito y características de la misión, así como la naturaleza del reto, pasamos al siguiente punto. Nos centramos en definir con la mayor exactitud que se pueda, las metas, los objetivos y los recursos con los que se cuentan para poder abordar el reto que se le encarga al equipo.
- Y como punto capital, tenemos la configuración y formación del equipo en torno a los conocimientos y la experiencia necesarias, las capacidades y habilidades más interesantes para el funcionamiento y clima de trabajo, etc. Por otro lado, definimos los roles y los niveles de jerarquía, en caso de haberla, y el modelo de relación.
El cierre final para crear el mejor equipo
- El cierre tiene que ver con el diseño del modelo de gestión y el método a emplear. Estamos hablando de procesos y dinámicas de trabajo, las técnicas que se emplearán, las herramientas necesarias, los presupuestos, el cuadro de mandos, el sistema regulatorio, el modelo de recompensas o incentivos, etc.…
- Como parte de plan de consultoría estratégica en la creación de equipos, nos gusta hacer hincapié también en la capacitación acelerada en conocimientos de tecnologías, plataformas y aplicaciones digitales que permiten el trabajo en remoto. El distanciamiento social va a provocar un escenario donde las relaciones personales a través de medios físicos sean realmente imposibles durante mucho tiempo. El trabajo en remoto va a ser una prioridad a considerar tanto en el diseño de la organización a nivel global como en el de los equipos de trabajo específicos.
- Paralelamente, y antes de formar un equipo de alto impacto, debemos de asegurarnos que la organización cuenta con las bases para poner en marcha esta clase de equipos. Si no es así, se deberán poner en marcha 4 niveles de trabajo que crearán las condiciones idóneas para el desarrollo. Eso sí, tanto de los equipos que queremos crear, como el de todos los profesionales e integrantes de la organización.
Un nuevo modelo de liderazgo
Es importante poner en marcha un trabajo en el modelo de organización. Tal escenario de volatilidad e incertidumbre va a requerir un comportamiento más anticipativo. Igualmente importante será contar con un modelo de liderazgo más capilar en los distintos niveles y grupos de la organización. Esto es lo que permite mayor frescura, adaptabilidad y eficacia ante el nuevo signo de los tiempos. Una nueva estrategia que deberá ser mucho más dinámica y con tiempos de gestión más cortos.
- Visión y aspiraciones empresariales.
- Cultura organizativa y valores.
- Diseño organizacional y gestión del cambio (acelerar la digitalización).
- Desarrollo profesional y directivo.
