Innovar en nuevas líneas de negocio y añadirlas un porfolio existente crea automáticamente una crisis de priorización en la empresa. Una crisis que demanda que se tomen decisiones arriesgadas y se respondan preguntas como las siguientes: ¿Qué cantidad de recursos debes seguir dedicando a los negocios existentes y cuánto debes desviar a las nuevas líneas de negocio? y ¿Estás dispuestos a renunciar a los beneficios a corto plazo (bonus,..) derivados de las líneas de negocio existentes y asumir el riesgo de conseguir beneficios excepcionales a largo plazo?
Cuando una compañía toma la decisión de innovar en nuevas líneas de negocio, está asumiendo que deberá ampliar su capacidad de comercialización para satisfacer las necesidades tanto de su negocio habitual como de sus iniciativas de próxima generación. Por lo tanto, la innovación, más allá de que no es gratis, es un juego de asumir riesgos. Por esta razón, es una actividad clave dentro de la estrategia empresarial.
Estamos delante de una lucha de recursos. Debemos trabajar para persuadir a los directivos implicados para que asuman el riesgo y destinen recursos, actualmente destinados a las líneas tradicionales, a innovar en nuevas líneas de negocio.
Fricciones con la fuerza de ventas
Suponiendo que la compañía, tras innovar en nuevas líneas de negocio, ha materializado la solución, llega la ahora de ofrecerla a los clientes. Si el cliente es nuevo, no debe existir mayor problema. Pero, todo se complica si el cliente al que nos dirigimos es el mismo. Y si, además, la nueva solución canibaliza parte del valor entregado por las líneas de negocio tradicionales.
El lanzamiento de nuevo producto o solución normalmente se aborda desde la superposición de nueva una fuerza de ventas. Ésta está especializada en ese tipo de desarrollo de mercado y estará centrada únicamente en la nueva línea de negocio.
Al principio, este enfoque es prometedor, pero a medida que el negocio comienza a escalar, la operación se vuelve cada vez más costosa. Además, a medida que busca interactuar con más y más clientes de la base tradicional, los account managers con relaciones establecidas con estos clientes se vuelven cada vez más reacios a incorporar al nuevo equipo, ya que su presencia puede desestabilizar un trato en proceso o dañar una larga relación.
Innovar en nuevas líneas de negocio es una amenaza para tus accionistas tradicionales
Un mayor gasto con menos ingresos significa que los márgenes de beneficio se verán afectados. Esto puede desinflar el precio de las acciones de la empresa y espantar a nuestros inversores tradicionales. Se pueden ver amenazados por innovar en nuevas líneas de negocio, especialmente si esta innovación es disruptiva y el perfil del inversor es conservador.
La habilidad del CEO pasa por financiar suficientemente el negocio actual y respaldar el próximo gran negocio. Básicamente, no poner todos los huevos en la misma cesta. Hay que asegurar que los resultados de innovar en nuevas líneas de negocio obtengan su parte justa de apoyo, pero siempre con una tendencia a asegurar las líneas de negocios tradicionales.
Para ser relevante en un sector caracterizado por constantes innovaciones disruptivas, debemos tener la capacidad de nadar y guardar la ropa. Es el principal reto al que se enfrenta un CEO hoy en día.
El éxito necesita un planteamiento estratégico
En definitiva, los cambios han venido para quedarse, pero las ventajas de la economía digital tanto para las personas como para las empresas son innegables. No obstante, para que las empresas lleven a cabo una estrategia empresarial exitosa, es necesario plantearse y diseñar una reestructuración del negocio antes de llevar a cabo la implementación de las nuevas tecnologías. Es decir, tan solo el utilizarlas no implicará una transformación. Si quieres comenzar con esta transición y tienes dudas al respecto, contacta con nosotros y cuéntanos. Podemos asesorarte. ¡Te esperamos!
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